Модель жизненного цикла организации И. Адизеса

И. Адизес акцентирует внимание на 2-ух параметрах жизнедеятельности организации: гибкости и контролируемости. Чем старше компания, тем паче агрессивно она контролируется и становится наименее гибкой. Цель управления – добиться и остаться как можно подольше в стадии роста (Prime), где имеет место среднее соотношение этих 2-ух характеристик. Организация на каждой стадии имеет свои особенности, при Модель жизненного цикла организации И. Адизеса этом со сменой шага развития компании изменяется роль фаворита, внутренние системы, административная система, размеры компании и т. д. Определяющим фактором фуррора организации является способность управляться с неуввязками. Адизес выявляет последующую связь: рост организации – перемены – препядствия (рис. 2).

1-ая стадия – «Ухаживание» (Courtship). Эта стадия предшествует созданию организации, ее формальной Модель жизненного цикла организации И. Адизеса регистрации. На этой стадии организация существует только как мысль у грядущего основоположника.

2-ая стадия – «Младенчество» (Infancy). На этой стадии происходит трансформация предпринимательской энергии в устойчивые валютные потоки. Компания на этой стадии нуждается в получении валютной выручки. На этой стадии появляется феномен: чем выше риск, который на себя взял основоположник Модель жизненного цикла организации И. Адизеса, тем выше нужные обязательства для гарантии фуррора.

Главные свойства:

- ориентация на деяния;

- практическое отсутствие систем, процедур и правил;

- высочайшая уязвимость компании, что вызывает, в свою очередь, необходимость в неизменном антикризисном управлении;

- единоличное принятие решений лидером-основателем и нежелание делегировать возможности.

Стадия одичавшие годы: «Давай-давай» (Go-Go). Патологические «Давай-давай»-организации Модель жизненного цикла организации И. Адизеса – это миниконгломераты. Они состоят из огромного количества взаимосвязанных и взаимонезависимых бизнесов. К огорчению, диверсификация обычно значит, что компания стала очень рассеянной. Фавориты таких организаций присваивают маленькое значение структуре, процессам либо системам. Их интересы находятся во окружающем мире – реализации, совместные проекты, стратегические альянсы, рост темпов продаж.

Набросок 2 – Модель актуального Модель жизненного цикла организации И. Адизеса цикла развития организации И. Адизеса

«Давай-давай»-компания нацелена на людей, а не на задачки. Ее рост не планируется. Компания, быстрее, реагирует на появляющиеся способности во наружной среде, чем планирует свое поведение; люди назначаются на должности не на базе их компетентности, а исходя из того, что требуется компании.

2-ое Модель жизненного цикла организации И. Адизеса рождение конторы: «Юность» (Adolescence). В протяжении стадии «Юность» компания перерождается. На рис. 2 Z-образная кривая меж шагами «Давай-давай» и «Юность» указывает переход от одной стадии к другой. Есть три главных принципных действия, которые должны произойти на этой стадии:

- делегирование возможностей;

- изменение в руководстве;

- переориентация целей.

Делегирование возможностей значит и Модель жизненного цикла организации И. Адизеса установление новейшей организационной среды, основанной на правилах и процедурах. Управляющий компании не может быть спецом по всем вопросам управления. Изменение в руководстве – от предпринимательства к проф менеджменту. На этой стадии происходит отделение менеджмента от принадлежности.

Переориентация целей. Компания должна поменять главные ценности и совершить переход от целей «больше Модель жизненного цикла организации И. Адизеса –это лучше» к целям «лучше — это больше»; от целей «работать много» к целям «работать умнее». Этот процесс сопровождается несколькими конфликтами, возникающими в компании меж:

- работниками и вновь принятыми на работу;

- основоположниками и проф менеджерами;

- основоположниками и их компаниями;

- корпоративными и персональными целями.

Если компания делает эффективную систему управления Модель жизненного цикла организации И. Адизеса и удачно разрешает все конфликты, она перебегает на последующую стадию актуального цикла – «Расцвет». Есть 2 части этой стадии: возрастающий «Расцвет», который Адизес именует «Ранний расцвет» (Early Prime) и 2-ая стадия – «Поздний расцвет» (Late Prime),) который он время от времени определяет как «Сумеречная зона».

Свойства организации на стадии «Ранний расцвет»:

- разделяемые всеми Модель жизненного цикла организации И. Адизеса видение и организационные ценности;

- контролируемая и развиваемая креативность;

- изменение ценностей;

- многофункциональные системы и организационная структура;

- ожидаемое приемущество на рынке;

- рост как в продажах, так и в прибылях;

- организационная плодовитость;

- между- и внутриорганизационное взаимодействие и связи.

Старение организации: «Аристократизм» (Aristocracy). Когда организация добивается стадии «Аристократизма», большущее значение получают отношения меж людьми Модель жизненного цикла организации И. Адизеса, которые работают в этой организации. Свойства организации:

- понижение энтузиазма к завоеванию новых рынков;

- акцент быстрее на прошлые заслуги, чем на будущее видение;

- подозрительное отношение к хоть каким изменениям;

- больший энтузиазм к межличностным взаимоотношениям, чем к принятию риска и инновациям;

- большая забота о том, как делаются вещи, а не Модель жизненного цикла организации И. Адизеса о том, для чего они делаются;

- формализация в одежке, воззвании и традициях.

Финишное разрушение: «Салем Сити» (Salem City), «Бюрократизация» (Bureaucracy) и «Смерть» (Death). Компании проявляют последующие поведенческие свойства:

- сотрудники фокусируются на том, кто является предпосылкой заморочек, а не на том, что делать с этими неуввязками;

- заместо того чтоб Модель жизненного цикла организации И. Адизеса решать организационные трудности, люди вовлечены в межличностные конфликты;

- межличностные конфликты ведут к потере определенной толики рынка.

На стадии «Бюрократизация» организация имеет последующие черты:

- наличие огромного количества процедур, правил, инструкций, уже утративших свою практическую ценность для заслуги целей компании;

- отсутствие чувства контроля у управления организации;

- приобретение клиентами принужденных способностей, позволяющих Модель жизненного цикла организации И. Адизеса обходить бюрократические барьеры.

Стадия «Смерть» (Death). Организационная погибель определяется как нехватка ресурсов для вознаграждения членов организации за работу. В целом модели Л. Грейнера и И. Адизеса имеют общие черты, оба исследователя выделяют однообразные препядствия, возникающие по мере роста: необходимость делегирования возможностей, межличностные конфликты, смену мотивированных ориентиров и т.п.


modeli-koncepcii-motivacii-i-ih-ispolzovanie-s-celyu-stimulirovaniya-personala.html
modeli-korporativnogo-upravleniya-v-razlichnih-stranah.html
modeli-makroekonomicheskogo-razvitiya.html